Otevřená a všem dostupná databáze povolání spravovaná
Ministerstvem práce a sociálních věcí ČR

Nová role personálního managementu ke zlepšení kvality pracovního života v ČR

čtvrtek 28. února 2019

Kvalita pracovního života je objektivně měřitelná a subjektivně vnímaná. Personální strategie firmy vychází z rozborů pracovní spokojenosti a motivace k práci zaměstnanců. V poslední době se akcentuje politika identifikovat a uplatnit praktiky, které zvýší „employee engagement“ (v českém překladu se používá pojem motivovanost).

Realita v ekonomicky vyspělých státech i rozvíjejících se ekonomikách je neúprosná – s rostoucí životní úrovní roste spotřeba lidí a klesá ochota zaměstnanců pracovat ze všech sil ve prospěch zaměstnavatele. Např. podle průzkumu Gallupu celosvětově méně než 13 % zaměstnanců jsou motivovaní. Ve studii zpracované European Working Conditions je informace, že v Evropě 20 % zaměstnanců tvrdí, že pociťují špatnou mentální pohodu.

Personální útvar firmy

Firma s více než 100 zaměstnanců obvykle dochází ke zjištění, že je již pro ni efektivní vytvořit pracovní pozici personalisty, aby uvolnila pracovní kapacitu vedoucích zaměstnanců a vrcholových manažerů. Firma s více než 150 zaměstnanci si zpravidla vytváří personální útvar, který je podpůrný, malý a zhruba vychází, že na 100-150 zaměstnanců je jeden personalista. Pro některé segmenty ekonomické činnosti zmíněné neplatí díky rozšířenému outsourcingu podpůrných služeb, kam patří také personální činnosti. V České republice najdeme příklady, že zaměstnavatel s 500 zaměstnanci nemá ani personalistu, ani personální útvar, klíčová personální rozhodnutí a procesy vykonávají vrcholoví manažeři, operativní činnosti jsou delegovány na liniové manažery, personální administrativa a řada personálních procesů je outsourcována.

Personální útvar je považován za důležitý pro fungování firmy, protože odbornost a osobnost personalisty je předpokladem pro tvorbu a implementaci férových personálních praktik jako nezbytné podmínky pro kvalitní pracovní život. Pro založení a rozvoj byznysu jsou dnes klíčové dvě věci – finance a lidi. Personalista se podílí na formování lidského kapitálu firmy, má proto být členem vrcholového vedení a přispívat k udržitelnému byznysu. Zároveň musí zvládnout úskalí své dvojrole. Na jedné straně má zabezpečit výkonný, motivovaný a disciplinovaný personál a na druhé straně dosáhnout spokojenosti zaměstnanců s prací a pracovními podmínkami, jejich stabilizaci a pracovní výkonnost. Velkou výzvou se při řešení tohoto konfliktu dvojrole personalisty stává řešení konfliktů, úspora personálních nákladů, respektování pravidel v pracovních vztazích a budování značky zaměstnavatele.

Funkce personálního útvaru

Hlavní funkce personálního útvaru v malých a středních firmách tradičně představují tyto procesy:

·        získávání a výběr pracovníků,

·        dodržování zákonů a předpisů pracovního práva.

·        BOZP,

·        pracovní vztahy (individuální a kolektivní),

·        odměňování a benefity,

·        vzdělávání a rozvoj.

Klíčové pro byznys malých a středních firem v primárním a sekundárním sektoru národního hospodářství jsou nábor a výběr pracovníků, odměňování a benefity, vzdělávání a rozvoj. Postavení a role personalisty u těchto firem vyjadřuje její organigram (organizační struktura) a v podstatě odráží názor vlastníka na přínos personalistiky k hospodářským výsledkům firmy. Snaha kvantifikovat přidanou hodnotu personálního útvaru proto vede k tvorbě HR analytiky (HR reportingu) a její implementaci, což bývá administrativně náročné jak na tvorbě, tak na správu. V současnosti je proto tato praktika záležitostí velkých firem.

Spokojenost pracovníků a jejich zdraví výrazně ovlivňuje kvalita pracovních podmínek a pracovních vztahů. S rostoucím tlakem na krátkodobý výkon se zvyšuje stres na pracovištích, pracovní úrazy či nemoci z povolání. Dalším podnětem ke vzniku a eskalaci konfliktů mezi spolupracovníky a mezi nadřízenými a podřízenými se stává nezvládnuté řízení diverzity personálu. Na pracovištích s relativně vysokým podílem lidské práce dochází k tomu, že se přestávají dodržovat základní pravidla etického jednání, např. ve zdravotnictví, sociální péči, školství, a narůstá šikana, kyberšikana, mobbing, bulling, bossing apod. Studie tyto jevy označují jako toxické pracovní vztahy a toxický leadership. Cílem analýz je monitorovat vývoj toxicity pracovních vztahů v mezinárodním srovnání [1] a hledat příklady dobré praxe, jakými způsoby zaměstnavatelé reagují na jejich zjištění a při jejich zvládání.

Nové role v personálním/HR managementu

Trh práce v ČR je nyní charakteristický nedostatkem volné pracovní síly. Nekvalifikované či polo-kvalifikované pozice jsou obsazované migranty či osobami, které donedávna patřily na trhu práce mezi znevýhodněné, jako např. osoby v poproduktivním věku, osoby s trestní minulostí, drogově závislí, samoživitelky a další. Získávání na kvalifikovaná pracovní místa, a to nejen na manažerské pozice, ale i na pozice s požadavkem vyučení či se středoškolským vzděláním, využívá přímé oslovení zaměstnaných. Firmy si stále více cení vlastních zaměstnanců a povyšování či plánování následnictví realizují prioritně z vnitřních zdrojů. Stabilizaci zaměstnanců, jejich pracovní motivaci a dále nábor nových spolupracovníků má pozitivně ovlivnit vytváření nových pozic v personálním útvaru, jako jsou například následující:

·        Manažer motivovanosti zaměstnanců (Employee engagement manager),

·        Ředitel učení (Learning Director),

·        Správce diverzity (Diversity Officer),

·        Manažer talentů (Talent Manager),

·        Kouč myšlení (Mindset Coach),

·        Manažer sociální spolupráce (Social Collaboration Manager),

·        Data Analyst,

·        Expert řízení výkonu (Performance Management Expert),

·        Expert na pracovní sílu (Total Workforce Expert),

·        Manažer následnictví nebo strategický plánovač pracovních sil (Succession Manager nebo Strategic Workforce Planner).

Jedná se o pozice, které cílí na data analytiku, aby se zdůvodnily investice do lidského kapitálu a měřila efektivnost personálních procesů. Jedná se rovněž o pozice, které jsou zaměřeny na měkké pracovní kompetence, protože kvalita pracovního života je o zlepšování lidských vztahů na pracovišti a rozvíjení osobnosti pracovníků.

Závěrem

Personální management má při napjaté situaci na trhu práce mimořádnou příležitost prokázat svůj přínos k přidané hodnotě firmy. Záleží na pracovních kompetencích personálního ředitele, nakolik dokáže najít či vytvořit si personální praktiky vhodné pro daný byznys a prosadit je do koncepce firemní strategie. Personalista sedí a vždy bude sedět na dvou židlích – slouží majiteli, vrcholovému managementu a nese odpovědnost za spokojenost zaměstnanců a jejich kvalitu pracovního života v dané firmě. Mezníkem pro rozhodování personálního ředitele, když navrhuje či obhajuje personální strategie a praktiky, jsou jeho hodnoty, jaká strana jedné mince má pro něho větší váhu – zisk pro vlastníka nebo důstojné pracovní podmínky pro zaměstnance? U korporací začíná být dobrým zrcadlem jejich aktivit dobrovolný závazek či zákonná povinnost předkládat zprávy o udržitelném rozvoji (nefinanční reporty), v nichž mladé generace budou hledat, co firmy dělají v oblasti ekonomické, zaměstnanecké, sociální a životního prostředí.

Zdroj: www.bozpinfo.cz, Prof. Ing. Zuzana Dvořáková, CSc, ČVUT v Praze, Masarykův ústav vyšších studií